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Führt xRM zu “smarten” Unternehmen?

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Über mögliche organisationalen Anpassungen, die xRM mich sich bringt | Von Johannes Britsch

Schachfiguren

Sei es nun Kaizen, JIT, TQM oder CSR – mit frischen Managementkonzepten sollte immer die Frage einhergehen: “Wie muss die Unternehmensorganisation an sie angepasst werden?” Wird dieses Thema vernachlässigt, scheitert die Implementierung zumeist. Vor einigen Jahren konnte man genau das bei vielen CRM-Einführungen beobachten: Firmen, die Customer Relationship Management als reine Software-Lösung erachteten, bereitete der neue Ansatz damals häufig Probleme. Sie hatten es verpasst, kundennahe Stellen oder Anreizstrukuren zu schaffen. Doch zu xRM: Was bedeutet dieses Konzept für die Unternehmensorganisation?

Vom Managementansatz zur Organisationsstruktur

Wie am Beispiel “CRM” ersichtlich wurde, liegt die organisationale “Übersetzung” eines Konzeptes oft auf der Hand: Man schaut sich dessen Kernelemente an (z.B. bei CRM: Ausrichtung an langfristigen Kundenbeziehungen) und strukturiert entsprechend um (z.B. bei CRM: mehr Account Manager anstelle von Produktmanagern). Bei xRM würde ich die Haupt-Features wie folgt zusammenfassen:

  1. Beziehungen: Plural! Es geht nicht mehr “nur” um die Beziehung zum Kunden, sondern auch um die Beziehungen zu Interessenten, Mitarbeitern, Bewerbern, Lieferanten, Partnern, Journalisten, Alumi, Familien, Web-Communies etc.
  2. Agilität: Beziehungen zu verschiedenen Stakeholder-Gruppen können schnell entstehen (z.B. bei der Einführung neuer Produkte) und müssen bei Bedarf rasch anpassbar sein.
  3. Spezialisierung: Jede Stakeholder-Gruppe bzw. jedes Kundensegment erwartet eine gezielte, passgenaue Ansprache durch das Unternehmen. Dies erfordert multiple, individuell angepasste Software-Anwendungen mit unterschiedlichen Funktionalitäten und Oberflächen.
  4. Vernetzung: Nach innen: Alle Daten der Stakeholder laufen zusammen und ermöglichen so einen Blick auf die “Beziehungen zwischen den Beziehungen” (z.B. Kunde A informiert sich auf Kanal B und kauft über Partner C Produkte von Zulieferer D). Nach außen: Stakeholder sind im Web 2.0 (z.B. Social Networks) aktiv und müssen dort betreut werden.
  5. Gesamtheitlichkeit: Die verschiedenen Speziallösungen für die Stakeholder-Gruppen sind keine “separaten Inseln”, sondern “Landzungen” eines gemeinsamen Systems. Endziel ist es, das gesamte Unternehmensgeschehen in dieser einen Systemlösung abzubilden.

Die Idee der “SmartEnterprise” CAS

Eine interessante Umsetzung des xRM-Gedankenguts in eine neue Organsationsstruktur ist bei der CAS Software AG (Karlsruhe) zu beobachten: Die CAS richte ihre Unternehmensorganisation zur Zeit komplett auf die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse aus. Unter dem Motto “Jedem Kunden seine CAS” werden sogenannte “CAS SmartCompanies” gegründet, die sich jeweils auf ein Kundensegment spezialisieren. Diese “SmartCompanies” sind weder rechtlich selbständige Unternehmen noch Profitcenter, sondern agile Unternehmenseinheiten, die effizient zentrale Services nutzen und dadurch erfolgreich am Markt agieren können. CAS-Mitarbeiter können in diesem Modell als “Unternehmer Light” auftreten und selber eigene “SmartCompanies” initiieren.

Eine Enterprise – viele Companies

Alle “SmartCompanies” werden das Dach der CAS Software AG nutzen, um deren Markenversprechen, Ressourcen und Erfahrungen zu nutzen. Das neue Dach nennt sich “CAS SmartEnterprise”. Es soll das Wachstum unterstützen, attraktive Arbeitsplätze bieten und zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Die erste CAS SmartCompany erblickte übrigens bereits im April 2010 das Licht der Welt. Ihr Name: “CAS Education”. Ihr Ziel: Bildungseinrichtungen wie Schulen oder Universitäten stärken. Angesprochen werden hier also nicht mehr klassische B2B-Kunden, sondern staatliche Einrichtungen mit ganz anderen Entscheidungsstrukturen.

Ein Modell, das Schule machen wird?

Vergleichen wir die “SmartEnterprise” mit dem xRM-Konzept, fallen starke Parallelen auf:

  1. Beziehungen: Kunden wie Mitarbeiter sollen sich wohlfühlen und verwirklichen können. Die strikte Profitcenter-Ausrichtung entfällt zugunsten von unternehmensinternen Beziehungsstrukturen.
  2. Agilität: Marktchancen können durch Gründungen neuer “SmartCompanies” sehr schnell wahrgenommen werden. Ebenso ist ein Rückzug aus unattraktiven Bereichen einfach möglich.
  3. Spezialisierung: Verschiedene Kunden- und Stakeholder-Gruppen werden von spezialisierten “SmartCompanies” angesprochen, die in ihrem Markt als Spezialisten auftreten können.
  4. Vernetzung: Die “SmartCompanies” sind untereinander verbunden und greifen auf gemeinsame Ressourcen (Marke, Wissen etc.) und Services zu.
  5. Gesamtheitlichkeit: All dies passiert unter dem schützenden Dach der “SmartEnterprise”, zu deren wirtschaftlichen Erfolg alle “SmartCompanies” beitragen sollen.

Meiner Meinung nach ist das Modell “SmartEnterprise” v.a. für mittelständische Unternehmen attraktiv. Gerade sie können durch diese Organisationsform typische Stärken potenzieren: Als kleine, agile Spezialisteneinheiten nahe an den jeweiligen Kunden können sie in schnelllebigen Märkten mit hohen Konkurrenzdruck überleben – und das auch bei anhaltendem Wachstum des Gesamtunternehmens. Hinzu kommt: Eine solche “organische” Unternehmensorganisation passt schlichtweg perfekt zu einem offensichtlich “organisch” aufgebautes Software- und Managementkonzept wie xRM.

Autor: Johannes Britsch

Johannes Britsch ist Doktorand an der Uni Mannheim. Seine Interessen umfassen xRM, Managementkonzepte, KMU sowie Entrepreneurship. Er ist "Erbauer" dieses Blogs und schreibt manchmal in der dritten Person von sich.

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