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Was bringen Beziehungsnetzwerke?

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Wie Beziehungen ausgewertet und mit xRM unterstützt werden können | Von Rainer Friedensohn

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Beziehungen bewerten – Überlegungen und Ansätze

Im CRM kann eine Kundenbeziehung aufgrund des Customer Lifetime Value (CLV) bewertet werden. Der Customer Lifetime Value beinhaltet

  • alle diskontierten Deckungsbeiträge eines Kunden über die durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung sowie die Werte, die sich aus
  • Entwicklungs-,
  • Loyalitäts-,
  • Referenz-,
  • Kooperations-,
  • Informations-
  • und internem Synergiepotenzial ergeben.

Er ist somit ein Konzept, um den ganzheitlichen Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung zu ermitteln. Die Marketinganstrengungen können sich hierdurch auf die für das Unternehmen wertvollsten Kunden konzentrieren [1].

Natürlich kann diskutiert werden, ob sich Geschäftsbeziehungen grundsätzlich bewertet lassen und ob es einen Return on Investment (ROI) in die Qualität von Geschäftsbeziehungen gibt [2]. Im positiven Sinn werden Geschäftsbeziehungen aber nicht nur bewertet, sondern aktiv zum beiderseitigen Nutzen gestaltet.

Um die Idee der Bewertung einer Beziehung auf alle Stakeholder zu erweitern, sind im Folgenden zwei Ansätze zu erwähnen.

Im Gegensatz zum Shareholder Value hat sich der Ansatz des Stakeholder Value entwickelt [3]. Unter Stakeholder Value wird der Ertragswert oder Nutzen verstanden, der den Anspruchsgruppen eines Unternehmens aus dessen Tätigkeit entsteht. Im weiteren Sinn wird der Begriff auch für eine wertorientierte Unternehmensführung verwendet, bei der nicht nur die Interessen der Eigentümer, sondern auch die aller anderen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Es wird folglich von einer Stakeholder-Value-Strategie gesprochen.

Um über die Stakeholder-Value-Strategie hinaus alle wesentlichen Anspruchsgruppen mit einem ganzheitlichen Ansatz zu bewerten, bietet sich die Balanced Scorecard (BSC) an [4]. Anstatt der vier Perspektiven der klassischen BSC von Kaplan/Norton wird eine Relationship Management Balanced Scorecard (RMBSC) über je eine Perspektive für jede wesentliche Anspruchsgruppe definiert, sodass diese zumindest folgende Perspektiven umfasst:

  • Lieferantenperspektive
  • Kundenperspektive
  • Mitarbeiterperspektive
  • Kooperationspartnerperspektive

Von einer Beziehung zum Netzwerken

Um den Status eines anerkannten Mitglieds in einem Netzwerk zu erlangen, ist immer ein Geben und Nehmen sowie ein aktives Arbeiten notwendig. Die Qualität der Netzwerk-Beziehung wird vor allem durch die Faktoren Sympathie, Anerkennung, Vertrauen, Gegenseitigkeit, Intensität der Kontakte und der Kompetenz bestimmt [5]. In gut funktionierenden Netzwerken weicht der Konkurrenzdruck der Kooperation.

Der Nutzen ist ein

  • besserer Informationsfluss,
  • Hilfe und Unterstützung werden angeboten sowie
  • relevante Nachrichten und Erfahrungen ausgetauscht.

Networking ist nicht für den schnellen Erfolg geeignet, da es sich um eine mittel- und langfristige Strategie handelt. Beziehungen müssen erst aufgebaut werden und sich festigen. Daher können besonders am Anfang Informationen und Ergebnisse teilweise erst zeitversetzt gewonnen und erzielt werden. Ein konkreter Nutzen kann sich manchmal früher, aber auch später einstellen. Die acht wichtigsten Empfehlungen für ein Networking sind entsprechend [6]:

  • Initiative ergreifen
  • Interesse zeigen, aufmerksam zuhören, Gemeinsamkeiten suchen
  • Gespräche zielgerichtet vorbereiten
  • Andere um Rat fragen
  • Folgekontakt spätestens nach 72 Stunden nach dem Erstkontakt
  • Aktive und kontinuierliche Kontaktpflege
  • Alle Kontakte pflegen
  • Für alle Bemühungen der Netzwerkbeziehung dankbar sein

Das aktive Umsetzen der Empfehlungen – auf geschäftlicher und auf privater Ebene – zeichnet ein Netzwerk, ein lebendiges eXtended Relationship Management (XRM), aus. Networking als mögliche Strategie löst die Kundenorientierung zwar nicht komplett ab, aber vergrößert das Blickfeld des Unternehmens.

Literaturverzeichnis

  • [1] Vgl. Düssel, M. (2006): Handbuch Marketingpraxis, 1. Auflage, Berlin, S. 370.
  • [2] Vgl. Hennig-Thurau, Th./Bornemann, D. (2003): Return on Relationship Quality, oder: Lohnen sich Investitionen in die Qualität von Geschäftsbeziehungen, in: Payne, A./Rapp, R. (Hrsg.) (2003): Handbuch Relationship Marketing, 2. Auflage, München, S. 112–136.
  • [3] Vgl. Zeitler, G. (2009): Stakeholder Value – Wertorientierte Unternehmensführung für alle Anspruchsgruppen, 10. Version, München.
  • [4] Siehe hierzu Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart.
  • [5] Vgl. Belz, Ch. (1996): In Zukunft bestimmen Kundenbeziehungen das Geschäft, in: Schimmel-Schloo, M. (Hrsg.): Zukunft Verkauf, Würzburg, S. 150 f.
  • [6] Vgl. Panhans, T. (2004): Anleitung für effizientes Networking, in: acquisa, Nr. 6, S. 58.
  • [7] Vgl. Microsoft Corporation (2009): Microsoft CRM Platform Strategy
  • [8] Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (Hrsg.) (2004): Management von CRM-Projekten, Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 40 ff. und S. 508.
Rainer Friedensohn

Autor: Rainer Friedensohn

Rainer Friedensohn ist Produktmanager bei der Immowelt AG. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Themengebiet "Business Development – Business Relations – Business Solutions" und gilt als Spezialist u.a. für xRM, CRM, Partner Management und Public Relations.

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