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Kulturstandards: xRM im globalen Kontext

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Indische Kulturstandards, Anforderungen an Führungskräfte – und an xRM | Von Sebastian Weiß

Cricket

Um ein Verständnis für die indische Kultur zu erhalten, ist es empfehlenswert, deren Kulturstandards zu berücksichtigen. Gerade wenn man Geschäftsbeziehungen zu indischen Firmen führt oder als Führungskraft in Indien arbeitet, sind interkulturelle Kompetenzen gefordert. Durch die Besonderheiten der indischen Kultur sind v.a. die Anforderungen an die Mitarbeiterführung sehr hoch. Ein Werkzeug, um die Beziehungen zu den Mitarbeitern zu organisieren, kann hier als wichtige Unterstützung dienen…

Was sind Kulturstandards?

Nach Alexander Thomas sind

“Kulturstandards (…) die zentralen Kennzeichen einer Kultur, die als Orientierungssystem des Wahrnehmens, Denkens und Handelns dienen.”

Die Mitglieder einer Kultur erhalten eine Orientierungshilfe für das eigene Verhalten – Kulturstandards ermöglichen zu entscheiden, welches Verhalten als normal, typisch bzw. akzeptabel anzusehen oder welches Verhalten abzulehnen ist.

Welche Kulturstandards gibt es in Indien? Welche Auswirkungen haben sie auf eine Führungskraft?

1. Hierarchie- und Statusorientierung

Es gibt in Indien klare Autoritäten – beispielsweise den Vater, Lehrer oder eine Führungskraft – und wenig Freiräume. Dies äußert sich dadurch, dass der Vorgesetzte über alles, auch Kleinigkeiten, informiert werden muss.

Ein Vorgesetzter wird von seinen Mitarbeitern bewundert, er vermittelt ihnen Wissen und wird nicht in Frage gestellt. Eigene Vorschläge werden nicht gegen die des Chefs gesetzt, sie werden lediglich ergänzt. Der Vorgesetzte ist im Gegenzug dazu verpflichtet bei seinen Mitarbeitern regelmäßig Informationen einzuholen und ihnen gegenüber Interesse zu zeigen.

2. Beziehungsorientierung

Entscheidungsprozesse, Informationsflüsse und Geschäfte werden stärker von persönlichen Faktoren als von objektiven und sachlichen Faktoren bestimmt. Networking ist gerade in hierarchischen Strukturen wichtig. Jeder versucht gute Beziehungen zu den Führungskräften und Kollegen zu führen. Private Themen nehmen auch am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle ein. Dies ist kein Vergehen, sondern eine Bedingung für gute Arbeit.

3. Paternalismus

Dabei wird die hierarchische Struktur aus der Familie auf andere Lebensbereiche übertragen. Ein Vorgesetzter in Indien zählt als Vorbild und ist unnahbar. Zugleich hat er die Funktion eines Beraters und Vermittlers und trägt Fürsorge gegenüber seinen Mitarbeitern. Die Kinder zeigen einen großen Respekt gegenüber den Eltern. Gegenüber dem Vater äußert sich dies noch stärker, beispielsweise darf in seiner Gegenwart nicht geraucht werden. Eine Familie ist nach der Seniorität und dem Geschlecht organisiert. Zu den Aufgaben eines Patriarchs gehören Fürsorge, Führung und Strenge. Sie wird nicht in Frage gestellt. Die Rolle der Frau in der Familie ist von der Stellung ihres Mannes abhängig. Der Paternalismus erfordert einen speziellen Führungsstil, der durch eine große Nähe geprägt ist.

4. Konfliktvermeidung

Probleme und Fehler werden nicht offen angesprochen. Die Lösung des Problems steht im Vordergrund und die Zuordnung einer Schuld ist nicht wichtig. Möchte ein Vorgesetzter trotzdem den Schuldigen identifizieren, erkennt er diesen an seinem ausweichenden Verhalten. Es darf nicht erwartet werden, dass Fehler eingestanden werden. Es ist wichtig Negativaussagen zu vermieden. Die Beteiligten legen sich für Konflikte oftmals Alibis zurecht. Missstände werden meist nicht offen und direkt kritisiert. Das vorherrschende Prinzip ist die Indirektheit (High Context), sie erfolgt durch nonverbale Zeichen. Führungskräfte dürfen hingegen direkt kritisieren. Positives wird betont in Form eines “no problem”. Es gilt die Regel, dass ein schlechtes Ergebnis besser ist als keines.

Gibt es vergleichliche deutsche Kulturstandards?

Dem indischen Hierarchieprinzip steht in Deutschland der Strukurenbezug gegenüber. Dort herrschen abstrakte Organisationsstrukturen; Orientierung bieten Zuständigkeitsbereiche. Es existiert eine Identifikation mit der Rolle. Anstatt einer primären Beziehungsorientierung ist ein deutscher Kulturstandard eher die Sachorientierung. Dabei liegt der Fokus auf der beruflichen Rolle und Aufgabe. Die Rolle bestimmt dabei das Kontaktverhalten. Der Individualismus ist bei uns verbreiteter als der Paternalismus. In Deutschland wird Eigenständigkeit innerhalb des festgelegten Zuständigkeitsbereichs erwartet. Der Mitarbeiter besitzt eine Bringschuld gegenüber seinem Vorgesetzten. Konflikte werden weniger vermieden dafür häufiger konfrontal gelöst. Dabei bestimmen Fakten und Aufgaben die Kommunikation. Die Konfliktkonfrontation ist gekennzeichnet durch Explizität und Direktheit.

Sind weitere Kulturstandards zu beachten?

Die Rollenkonformität in Indien hat zur Folge, dass lediglich das gemacht wird, was zur eigenen Aufgabe gehört. Der Status- und Gesichtsverlust spielen eine zentrale Rolle für die Konformität. Es ist somit ein wichtiges Element zur Aufrechterhaltung von Stabilität und Harmonie. Die Wertschätzung des Gegenübers ist sehr wichtig und wird durch Interesse und kleine Geschenke aufrechterhalten.

Emotionalität ist in Indien gefragt. Beziehungen zwischen Indern sind oft gefühlsbetont und emotional. Am Arbeitsplatz äußert sich dies, dass viel Lob von einer Führungskraft erwartet wird und häufige Loyalitätsbekundung durch den Mitarbeiter stattfinden. Findet dies nicht statt, führt dies häufig zu Enttäuschung und Kränkung des Gegenübers.

Die Familienorientierung ist sozialer Motor und Lebensmittelpunkt eines Inders. Ein Vorgesetzter sollte so auch die familiäre Situation seiner Mitarbeiter zu kennen. Während der Arbeitszeit betreibt er Beziehungspflege.

Was muss eine xRM-Unterstützung bieten?

In Indien hat eine Führungskraft eine große Verantwortung für seine Mitarbeiter. Gleichzeitig existieren neben sachlichen auch hohe Beziehungsanforderungen. Um die Flut an Informationen, die eine Führungskraft über alle seine Mitarbeiter, verwalten und nach Bedarf abrufen zu können, sind auf HR spezialisierte xRM-Anwendungen als unterstützende Werkzeuge zu empfehlen. Die gegenseitige Beeinflussung zwischen Beziehungsebene und Arbeitsebene hat Auswirkungen auf die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter und muss somit professionell gemanagt werden.

Ein Mitarbeiterbeziehungsmanagement muss neben der reinen Planungsfunktion mehrere Aufgaben erfüllen: Hierarchien müssen abgebildet werden können, die Historie eines Angestellten muss nachvollziehbar sein. Ebenso sollten z.B. detaillierte Informationen über die Familiensituation eines Mitarbeiters vorliegen. Um der Konfliktvermeidung gerecht zu werden, sollten entsprechende Lösungen objektive Metriken beinhalten, die Arbeitsresultate vergleichbar machen.

Eine indische Führungskraft muss ein professioneller Beziehungsmanager sein, um die Mitarbeiter erfolgreich führen zu können. Für eine erfolgreiche Kooperation zwischen deutschen und indischen Unternehmen gelten die gleichen Anforderungen an die Beziehungsebene. Eine Unterstützung in Form einer xRM-Lösung ist ein wichtiger Bestandteil dafür.

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Sebastian Weiß

Autor: Sebastian Weiß

Sebastian Weiß studiert an der Uni Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen. Dabei beschäftigt er sich unter anderem mit den Themen Wissensmanagement und der Analyse von Netzwerken im Relationship Management. Seit einem Aufenthalt in China betrachtet er soziale Beziehungen aus einer völlig neuen Perspektive.

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