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Unternehmen als Ökosysteme: Beispiel Airbus

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Herausforderungen globaler Business Ecosystems | Von Dr. Helmut Melcher und Vivien Nikolic

A380

Über 1500 Zulieferer aus 27 Ländern sind an dem Bau eines jeden Airbus beteiligt. Der Airbus ist damit das Ergebnis eines höchst komplexen, internationalen Arbeitsaufwandes. Diesen zu koordinieren ist keine leichte Aufgabe. Das Unternehmen Airbus ist Teil eines riesigen, selbstgeschaffenen Business Ökosystem, in dem Beziehungen und das Management derselben für den geschäftlichen Erfolg von zentraler Bedeutung sind.

“Woher kommt eigentlich das Flugzeug in dem ich sitze?”, mag sich der Fluggast an Bord eines A380 fragen. Die Antwort darauf gestaltet sich schwierig. Denn das Unternehmen Airbus lebt den Begriff Diversität. Das zumindest suggerieren die Fakten: Bis 2001 befand sich das Airbus-Konsortium in gemeinsamem Besitz von Shareholdern aus Deutschland, Frankreich, Spanien und Großbritannien. Heute ist Airbus ein Tochterunternehmen der EADS (European Aeronautic Defence and Space Company N.V). Ist Airbus also europäischer Herkunft? Nicht ganz. Denn für den Bau eines einzigen Flugzeuges bedarf es 1500 Zulieferern aus 27 Ländern, darunter 500 Firmen aus den USA. So stammen die Tragflächen aus Großbritannien, der Flugzeugrumpf und das Heck aus Deutschland und die Türen aus Spanien, während Frankreich das Cockpit besteuert und außerdem für die Endmontage zuständig ist. Dazu kommen zahlreiche Zulieferer aus dem Asien-Pazifik-Raum. Singapore Technologies Aerospace beispielsweise beliefert Airbus mit Passagiertüren für den A320, sowie der Motoraufhängung für den A340. Auch India’s Hindustan Aeronautics liefert Türen für den A320.

Die Vorteile für den Aufbau eines multinationalen Zuliefererstamms sind dabei vor allem im Zusammenhang mit Kostenersparnissen zu suchen. Aber auch das Nutzen internationaler Expertise in der Herstellung bestimmter Flugzeugteile kann Unternehmen wie Airbus motivieren auf der Suche nach geeigneten Zulieferern über den eigenen Tellerrand hinaus zu blicken.

Wie beispielsweise Boeing in den vergangenen Jahren bewiesen hat, ist ein solch großes Business Ökosystem allerdings oft störanfällig. Vor allem die Produktion des 787 Dreamliner beschreibt eine lange Geschichte der Auslieferungsschwierigkeiten. Das Projekt stellt damit ein lebendiges Beispiel für die Herausforderungen großer Kollaborationen dar, so Prof. Jeffrey Shuman von der Bentley University in Massachusetts:

“The Boeing Company’s collaborative network for the design, development, and production of its 787 Dreamliner offers an illustrative and ongoing example of the challenges management faces as it guides organizations to the appropriate role of collaborative networks within its strategy.”

Mit dem Ziel Kosten und Zeit zu sparen, aber auch um internationale Expertise zu nutzen, beteiligte Boeing ein globales Netzwerk aus über 50 Partnerfirmen mit mehr als 130 Standorten weltweit an Design, Entwicklung und Produktion des Dreamliner. Dabei trugen die Partner ein nicht unwesentliches finanzielles Risiko: Zusammen investierten sie etwa 4 Milliarden Dollar in das Projekt Dreamliner. Erste Schwierigkeiten traten im Juli 2007 auf, als Teile für das erste Testflugzeug nach Washington geliefert werden sollten. Anstatt der 1200 Teile, die man dort für die Endmontage ewartete, erreichten Boeing 30.000 Einzelteile. Die daraus resultierenden Verspätungen warfen Boeing erstmals deutlich hinter den selbstgesteckten Zeitplan zurück. Und die Probleme gingen weiter: Nicht selten erreichten Boeing Montageanleitungen einer Partnerfirma in deren Landessprache oder genügten gelieferte Teile nicht den hohen Qualitätsanforderungen des Unternehmens.

Erst im September dieses Jahres schließlich lieferte Beoing den ersten Dreamliner an die japanische Fluggesellschaft All Nippon Airways aus. Mehr als drei Jahre später als ursprünglich geplant.

Wären die Fehler von vornherein vermeidbar gewesen? Was hätte die Managementebene tun können, um die positiven Effekte eines unternehmerischen Ökosystems zu nutzen und gleichzeitig seine potenziellen Schwachstellen besser im Blick zu behalten? Alan MacCormack und seine Kollegen von der Harvard Business School haben 40 auf Kollaboration aufbauende Innovationsprojekte untersucht. Sie haben drei kritische Fehler ausfindig gemacht, die auftreten, wenn Unternehmen derartigen Innovationsprojekten ihre traditionelle Herangehensweise an Kollaborationen zugrunde legen:

  • “They don’t consider the strategic role of collaboration, but see it only as a tactic for reducing costs. As a result their efforts are misaligned with their business strategy.
  • They don’t organize effectively for collaboration. Instead they treat partners like suppliers of parts or raw materials, and manage them using a procurement function.
  • They don’t make long-term investments to develop collaborative capabilities. Instead they assume their existing staff and processes can handle the challenge.”

Im Falle von Boeing entschied vor allem die Art, wie das Unternehmen sein erweitertes Ökosystem versteht und managed, über Erfolg oder Misserfolg des Projekts:

“The underlying cause [...] is a failure to appreciate that implementing Boeing’s engineering and production innovations would require significant changes in structure and ways of working. Boeing approached the network with an economic mindset that was focused on cost savings. The language executives use and the decisions that were made imply a traditional outsourcing mindset. They failed to understand the complexity of and interdependence of their collaborative network.”

Feststeht jedoch, insbesondere so komplexe Projekte wie die Konstruktion und der Bau der 787 sind von einer einzigen Unternehmung allein nicht zu bewältigen. Jeffrey Shuman schreibt:

“No one company, entity, government, or association has the talent, resources, or time for the continual innovation that the global marketplace demands. No single company, industry, sector, or country can solve the critical issues facing society today.”

An den Beispielen Airbus und Boeing zeigt sich die enorme Komplexität globaler Ökosysteme. Dazu tragen viele Faktoren bei: eine fast unüberschaubare Anzahl an Interdependenzen und das unterschiedliche Verständnis der einzelnen Partner über die Qualität der Beziehungen untereinander, der schmale Grad zwischen Outsourcing und echter Kollaboration, eine über Sprachbarrieren hinweg stattfindende Kommunikation.

Quellen:

Dr. Helmut Melcher

Autor: Dr. Helmut Melcher

Dr. Helmut Melcher ist Geschäftsführer der CAS Ecosystems, deren Ziel es ist, die Zusammenarbeit in Business Ecosystems leicht und sicher zu machen. Zum Kundenkreis gehören namhafte Unternehmen wie die DATEV eG, Nürnberg, und die SVG Bundes-Zentralgenossenschaft Straßenverkehr eG, Frankfurt.

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